Krisenkommunikation // Reputation // Stakeholder Care

Wenn es schnell gehen muss und trotzdem stimmen soll

In einer Krise ist die schlechteste Entscheidung fast immer die, die aus Reflex getroffen wird: zu schnell etwas sagen, das man zurücknehmen muss, oder so lange schweigen, bis andere die Geschichte erzählen. Ich habe an Kundenrückgewinnung im Automotive-Bereich, an einem Markenwechsel im Filialhandel und an einem Reputationsfall in der Systemgastronomie gearbeitet.

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Ausgangspunkt

Eine Krise ist selten ein Kommunikationsproblem

Sie wird nur dort sichtbar. Was öffentlich als Kommunikationsfehler erscheint, ist meistens ein Prozess, der zu spät gemeldet hat, eine Zuständigkeit, die am Wochenende nicht besetzt war, oder eine Entscheidung, die niemand nach außen erklären wollte, weil sie nach innen nie erklärt worden war.

Deshalb fange ich nicht bei der Pressemitteilung an, sondern bei der Frage, wer wann was wusste und wer eigentlich entscheidet. Erst danach lässt sich eine Aussage formulieren, die auch in drei Wochen noch stimmt. Eine Formulierung, die man später korrigieren muss, richtet mehr Schaden an als der ursprüngliche Vorfall.

Vorgehen

Vier Phasen, klare Reihenfolge

Lage klären. Was ist gesichert, was ist Vermutung, wer ist betroffen, wie schnell verbreitet es sich? In dieser Phase wird nichts veröffentlicht, aber alles vorbereitet.
Nach innen, dann nach außen. Die Belegschaft erfährt es zuerst, und zwar vollständig genug, um Fragen aus dem Umfeld beantworten zu können. Wer seine Firma aus der Zeitung kennenlernt, verteidigt sie nicht.
Sprechen, was trägt. Eine erste Aussage mit dem, was gesichert ist, dazu was getan wird und bis wann es Neues gibt. Kein Konjunktiv, keine Schuldzuweisung, keine Zahl, die noch wackelt.
Danach aufräumen. Die Aufmerksamkeit endet nach Tagen, die Suchergebnisse bleiben. Wer nach der Krise nichts tut, findet den Vorfall Jahre später auf Seite eins wieder.

Fälle

Woran ich das gelernt habe

Daimler AG // Global Services and Parts // 2012 bis 2020

Coming Home: Kunden zurückholen, die längst woanders kaufen

Ein wachsender Teil der Ersatzteile wurde nicht mehr beim Hersteller gekauft, sondern als Nachbau oder aus nicht lizenzierten Quellen. Das ist mehr als ein Umsatzthema: Bei sicherheitsrelevanten Teilen hängen Haftung, Gewährleistung und am Ende das Vertrauen in die Marke daran. Gleichzeitig lässt sich niemand mit dem Argument zurückholen, er kaufe beim Falschen. Coming Home lief deshalb über den Nachweis des Unterschieds statt über den erhobenen Zeigefinger: sichtbar machen, was ein Originalteil ausmacht, und den Weg zurück zur Vertragswerkstatt so einfach wie möglich gestalten. Über acht Jahre hinweg, in einem international ausgerollten Programm.

Mein Anteil: Konzept, Kreation und die gestalterische Ausarbeitung des Relaunch-Konzepts, dazu Visual-, Screen- und Motiondesign. Als freiberuflicher Visualdesigner über die alt/cramer change factory.

Filialhandel // Markenangleichung // 2013 bis 2014

Eine Marke von innen vorbereiten

Bevor ein eingeführter Markenname im Handel gewechselt werden kann, muss die Organisation dahinter bereits die neue Marke sein. Sonst wechselt nur das Schild. Beim Dänischen Bettenlager, das in anderen Märkten längst JYSK hieß, lag die Arbeit deshalb Jahre vor der öffentlichen Umbenennung und fast vollständig im Inneren: Sortiment und Produktpalette an den internationalen Standard angleichen, eine Informationsarchitektur bauen, die Sortiment, Filialen und Zuständigkeiten in eine gemeinsame Ordnung bringt, Mitarbeitermagazine aufsetzen, die zeigen, wer in welcher Filiale woran arbeitet, dazu Motivations- und Auszubildendenkampagnen. Zusätzlich musste Vertrauen zurückgewonnen werden, innen wie außen. Der Grund, warum das nötig war, gehört nicht auf diese Seite, die Erkenntnis daraus schon: Eine Belegschaft, die stolz auf ihren Arbeitgeber ist, trägt eine Marke weiter als jede Kampagne.

Mein Anteil: komplette Art Direction und Informationsarchitektur, einschließlich der gestalterischen Ausarbeitung des Relaunch-Konzepts. Als freiberuflicher Visualdesigner über die alt/cramer change factory.

Deutsches Institut für Normung // Intranet // 2012 bis 2013

Ordnung nach innen, für eine Organisation, die Ordnung definiert

Das Deutsche Institut für Normung legt fest, wie Dinge einheitlich gemacht werden. Nach innen folgt daraus nicht automatisch dasselbe: In einer gewachsenen Organisation liegt Wissen verteilt, und was der Nachbarbereich eigentlich beiträgt, weiß man dort oft nicht. Die Aufgabe war entsprechend nicht technisch, sondern kommunikativ: interne Kommunikation, Stakeholder Care sowie Motivation und Ansehen der Organisation bei den eigenen Leuten. Das Intranet wurde dafür das Rückgrat, eine gemeinsame Anlaufstelle für alle Mitarbeitenden, flankiert von Maßnahmen, die den Beitrag der einzelnen Bereiche sichtbar machen. Wer sieht, woran die anderen arbeiten, erklärt die eigene Organisation nach außen besser.

Mein Anteil: Art Direction und Informationsarchitektur. Als freiberuflicher Visualdesigner über die alt/cramer change factory.

Systemgastronomie // Reputation nach einem Werbefehler

Wenn der Vorwurf zutrifft

Eine Restaurantkette warb mit einem Motiv, dessen Text eine Bevölkerungsgruppe herabsetzte. Es war kein Missverständnis und keine unglücklich gewählte Formulierung, sondern eine Aussage, die genau so gemeint war, wie sie ankam. Die Reaktion fiel entsprechend aus und schlug unmittelbar auf die Umsätze durch. Die Kampagne stammte nicht von uns, wir kamen danach. Die erste Erkenntnis war die unbequemste: Wo der Vorwurf zutrifft, verlängert jede Erklärung nur die Geschichte. Es hilft allein, ihn anzuerkennen und danach etwas zu tun, das keine weitere Kampagne ist. Die Strategie setzte deshalb auf überprüfbare Substanz statt auf Kommunikation über den Vorfall: Bioanbau, Herkunft und Nachhaltigkeit als tatsächlich veränderte Praxis, und erst darüber wieder Kommunikation. Eine Entschuldigung wirkt nur, wenn ihr etwas folgt, das man nachprüfen kann.

Mein Anteil: Konzeption der Reputationsstrategie im Team der alt/cramer change factory.

Diese Projekte sind über die alt/cramer change factory entstanden, wo ich als freiberuflicher Visualdesigner in Konzeption, Visual- und Screendesign sowie Motiondesign, mit der gestalterischen Ausarbeitung der Relaunch-Konzepte gearbeitet habe. Aus derselben Zeit stammen Projekte für diese Auftraggeber, bestätigt durch ein Referenzschreiben der Agentur, das ich auf Anfrage vorlege.

Daimler AG Dänisches Bettenlager Deutsches Institut für Normung e.V. Heckler & Koch Burda KARSTADT Merlin Entertainment

Intern

Der Teil, den fast alle unterschätzen

Bei einem Markenwechsel oder einer großen Umstellung ist die Belegschaft nicht das Publikum, sondern der Kanal. Jede Person, die in einer Filiale steht, erklärt die Veränderung an dem Tag zwanzigmal, ob vorbereitet oder nicht. Ist sie vorbereitet, wirkt die Umstellung souverän. Ist sie es nicht, hört der Kunde einen Satz wie: Fragen Sie mich nicht, uns sagt ja auch keiner was.

Interne Kommunikation heißt deshalb nicht Rundmail, sondern Material, mit dem Menschen arbeiten können: die Begründung in einem Satz, Antworten auf die fünf Fragen, die wirklich kommen, und ein Weg, Rückmeldungen aus den Filialen nach oben zu bringen, solange sich noch etwas ändern lässt.

Umfeld

Stakeholder Care und Wertschöpfungsketten

Eine Krise hat nie nur ein Publikum. Betroffen sind Kunden, Mitarbeitende, Lieferanten, Handelspartner, Banken, Behörden, oft auch Angehörige und Anwohner. Jede Gruppe braucht eine eigene Ansprache, und die Reihenfolge entscheidet darüber, ob sich jemand übergangen fühlt.

Landkarte

Wer ist betroffen, und wann erfährt er es

Die Stakeholder-Landkarte gehört vor die Krise, nicht in sie. Wer in der ersten Stunde erst überlegt, wen er anrufen muss, ruft zu spät an.

Kette

Wo die Krise als nächstes ankommt

Ein Problem beim Lieferanten wird zum Problem der Marke auf dem Produkt. Umgekehrt hängen an einer Marke in der Krise Betriebe, die nichts falsch gemacht haben. Wer die Kette kennt, sieht den nächsten Schaden früher.

Danach

Reputation ist Sichtbarkeitsarbeit

Wenn die Berichterstattung endet, fängt die eigentliche Arbeit an: eigene Inhalte, die stärker ranken als die Schlagzeile, damit der Vorfall über die Zeit seinen Platz verliert.

Wie das technisch funktioniert

FAQ // Krise und Reputation

Häufige Fragen zu Krisenkommunikation

Was gehört in die ersten Stunden einer Krise?

Drei Dinge, in dieser Reihenfolge. Erstens Fakten sichern: Was ist tatsächlich passiert, wer weiß es, wie schnell verbreitet es sich? Zweitens intern informieren, bevor die Belegschaft es aus den Medien erfährt, denn Mitarbeitende, die nichts wissen, werden zu einer zweiten Krise. Drittens eine erste öffentliche Aussage, die nur enthält, was gesichert ist. Der häufigste Fehler ist eine schnelle Aussage mit ungesichertem Inhalt, die später zurückgenommen werden muss.

Sollte man auf einen Shitstorm überhaupt reagieren?

Das hängt davon ab, ob der Vorwurf zutrifft. Trifft er zu, ist Schweigen die teuerste Variante, weil andere die Geschichte weitererzählen. Trifft er nicht zu, ist eine sachliche Richtigstellung besser als eine Verteidigung, denn Verteidigung verlängert die Geschichte. Was in keinem Fall funktioniert: Kommentare löschen, den Vorwurf ins Lächerliche ziehen oder juristisch drohen, solange die Sache öffentlich läuft.

Wie lange dauert es, bis sich eine Reputation erholt?

Die öffentliche Aufmerksamkeit lässt meist nach Tagen nach, die Suchergebnisse nicht. Ein Vorfall, der Berichterstattung erzeugt hat, steht Jahre später noch auf Seite eins, wenn niemand daran arbeitet. Deshalb endet Krisenkommunikation nicht mit dem letzten Artikel, sondern mit einer Sichtbarkeitsarbeit, die dem Vorfall über die Zeit den Platz nimmt: eigene Inhalte, die stärker ranken als die Schlagzeile.

Was ist Stakeholder Care?

Der Blick darauf, dass eine Krise nie nur ein Publikum hat. Betroffen sind Kunden, Mitarbeitende, Lieferanten, Handelspartner, Banken, Behörden und je nach Fall auch Angehörige. Jede dieser Gruppen braucht eine eigene Ansprache zur richtigen Zeit, und die Reihenfolge ist entscheidend: Wer aus der Zeitung erfährt, was ihn betrifft, fühlt sich zu Recht übergangen. Stakeholder Care heißt, diese Landkarte vor der Krise zu haben und nicht in ihr zu zeichnen.

Warum spielt die Wertschöpfungskette in der Krisenkommunikation eine Rolle?

Weil viele Krisen dort entstehen und fast alle dort wirken. Ein Problem beim Lieferanten wird zum Problem der Marke, die auf dem Produkt steht. Umgekehrt hängen an einer Marke in der Krise Betriebe, die nichts falsch gemacht haben. Wer die Kette kennt, weiß vorher, wo der nächste Schaden entsteht, und kann ihn adressieren, bevor er sichtbar wird.

Ist interne Kommunikation wirklich so wichtig?

Sie ist der Teil, der am häufigsten unterschätzt wird. Jede Belegschaft ist gleichzeitig Publikum und Sprecher: Menschen erzählen ihrem Umfeld, was in ihrer Firma los ist, und was sie erzählen, hängt davon ab, was sie wissen. Bei einem Markenwechsel oder einer Umstellung, die den Arbeitsalltag verändert, entscheidet die interne Kommunikation darüber, ob die Veränderung nach außen souverän oder chaotisch wirkt.

Machen Sie das auch vorbeugend, ohne akute Krise?

Das ist der sinnvollere Zeitpunkt. Vorbereitung heißt: Stakeholder-Landkarte, Zuständigkeiten und Erreichbarkeiten, vorformulierte Erstaussagen für die wahrscheinlichen Szenarien, Freigabewege, die auch sonntags funktionieren. Das kostet wenige Tage und spart in der Krise die Stunden, die man dann nicht hat.

Ein Thema, das in diese Richtung geht? Sprechen Sie mich an. Ich bin offen für Projekte und Zusammenarbeit in diesem Feld.

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